中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的分銷模式，在過(guò)去幾十年中發(fā)生了巨大改變，中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展從小到大，各主機(jī)廠的分銷模式也從直銷為主，變?yōu)槠毡槭褂么砩虂?lái)分銷產(chǎn)品和提供服務(wù)。

　　改革開(kāi)放以后，以卡特彼勒為代表的外資品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也帶來(lái)了國(guó)外成熟市場(chǎng)的代理模式。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入快速上升周期時(shí)，代理模式的優(yōu)勢(shì)充分顯現(xiàn)，他們了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，離客戶更近，經(jīng)營(yíng)更加靈活。所以，對(duì)于裝載機(jī)和挖掘機(jī)等銷量很大的產(chǎn)品，代理模式被證明是效率很高的一種分銷模式，被越來(lái)越多的中外品牌所采用。

　　在2012年那一輪市場(chǎng)調(diào)整中，不少代理商的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題。為了避免空白區(qū)域出現(xiàn)，一些品牌開(kāi)始采用廠家直營(yíng)模式，市場(chǎng)上也出現(xiàn)了直營(yíng)和代理的混合分銷模式。

　　筆者認(rèn)為：直營(yíng)模式更適用于價(jià)值高、銷量小、專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品銷售，挖掘機(jī)和裝載機(jī)等產(chǎn)品采用直營(yíng)，實(shí)際上是廠家一種迫不得已的選擇。

　　一般來(lái)說(shuō)，直營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)成本高于代理模式，經(jīng)營(yíng)的好壞在很大程度上取決于直營(yíng)公司總經(jīng)理的能力和人品，很多直營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)虧損，現(xiàn)金流也靠拖欠總部的貨款來(lái)維持。有些品牌采取直營(yíng)和代理混合分銷模式，對(duì)待直營(yíng)公司和代理商的政策內(nèi)外有別，親兒子和干兒子總不一樣，這種做法很難讓代理商與廠家一條心。

　　總體來(lái)說(shuō)，直營(yíng)模式的責(zé)、權(quán)、利不清晰，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，即使是代理制，中國(guó)也存在兩種不同經(jīng)營(yíng)理念的代理模式。

　　第一種是以外資品牌為主的“合作伙伴”代理模式，這種模式在歐美成熟市場(chǎng)實(shí)踐了近百年，被證明是一種成功模式，不少代理商與制造商之間合作了幾代人，就像卡特彼勒公司在中國(guó)的代理商利星行機(jī)械、信昌機(jī)器和易初明通，他們與卡特彼勒在國(guó)際市場(chǎng)就開(kāi)始合作，在價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念方面非常一致，相互之間溝通成本很低。

　　這類代理模式把代理商視為合作伙伴，長(zhǎng)久合作，互利共贏，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，保障代理商的利益，把代理商健康、可持續(xù)發(fā)展放在最重要的位置。

　　另一種是以國(guó)產(chǎn)品牌為代表的“狼性進(jìn)取”代理模式，主要特點(diǎn)是：增長(zhǎng)是代理商首要的市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)，廠家與代理商之間就是利益分配關(guān)系，通過(guò)年底返利作為杠桿，對(duì)代理商保持足夠的壓力，迫使代理商與廠家的市場(chǎng)目標(biāo)保持高度一致，完成市場(chǎng)目標(biāo)就贏得利益分配，未達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)的代理商，將被淘汰出局。

　　在這種代理模式下，每年的整機(jī)和配件任務(wù)都很重，即使大家對(duì)今年的市場(chǎng)前景有疑慮，代理商的銷售目標(biāo)仍高于去年，有時(shí)為了拿到年底返利，代理商不得不采超量采購(gòu)短期賣不出去的整機(jī)和配件，影響到企業(yè)的現(xiàn)金流和未來(lái)。

　　在增長(zhǎng)的壓力下，焦慮、熬夜、拼酒和亞健康成為常態(tài)，工作和生活難以平衡，員工通過(guò)加班來(lái)完成兩個(gè)人的工作量，讓企業(yè)可以不斷裁員，內(nèi)卷越來(lái)越嚴(yán)重。

　　第二種代理模式讓代理商更具有狼性，對(duì)于市場(chǎng)占有率更有進(jìn)取心，這種逼著代理商沖市場(chǎng)占有率的冒進(jìn)行為，讓我想起了小說(shuō)《半夜雞叫》，廠家就像地主，代理商就像長(zhǎng)工，可如果長(zhǎng)工累趴下了，那地主就只能自己下地種田了!

　　近些年國(guó)產(chǎn)品牌挖掘機(jī)市場(chǎng)占有率一路上揚(yáng)，而外資品牌卻一路下滑，與他們之間采用不同的經(jīng)營(yíng)理念關(guān)系密切。表面看來(lái)，第二種模式完勝第一種模式，這讓很多國(guó)產(chǎn)品牌堅(jiān)信，這是一種更好的代理模式。

　　但是筆者認(rèn)為：工程機(jī)械行業(yè)周期性很強(qiáng)，第二種代理模式更適合市場(chǎng)上行周期，增量市場(chǎng)銷量大，企業(yè)需要抓住發(fā)展機(jī)遇的“窗口期”，當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入下行周期，這種模式帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)大于收益。幾年前市場(chǎng)下滑的教訓(xùn)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，很多代理商老板至今仍心有余悸。

　　“狼性進(jìn)取”模式的一些做法，讓行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)非理性發(fā)展的“死胡同”，這種發(fā)展不可持續(xù)，這在行業(yè)中已經(jīng)成為一種共識(shí)。采取這種模式的制造商，需要多考慮下行周期里代理商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而不是只關(guān)注自己的市場(chǎng)目標(biāo)，多關(guān)注雙贏而不僅僅是自己盈利，否則就會(huì)欲速則不達(dá)，甚至可能導(dǎo)致代理商體系的崩盤。

　　第一種代理模式強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制和可持續(xù)發(fā)展，在市場(chǎng)的上行周期里就顯得進(jìn)取心不足，前些年也有一些外資品牌也開(kāi)始學(xué)習(xí)國(guó)產(chǎn)品牌的年底返利政策。

　　當(dāng)行業(yè)進(jìn)入下行周期，第一種模式就顯得更加穩(wěn)重，與其打價(jià)格戰(zhàn)，還不如踏踏實(shí)實(shí)地維護(hù)好大客戶和老客戶，扎扎實(shí)實(shí)地發(fā)展后市場(chǎng)，保證代理商的生存，等待下一次機(jī)遇到來(lái)，畢竟“買一臺(tái)，賠一臺(tái)”嚴(yán)重違背基本的商業(yè)原則。

　　哪一種模式更好?并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案，在不同的時(shí)期，針對(duì)自己的企業(yè)，選擇最適合的發(fā)展模式，也許就是最佳答案。

　　未來(lái)幾年行業(yè)將面臨巨大變化，“雙碳”政策下的電動(dòng)化，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一次新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，電動(dòng)設(shè)備成本增加，銷量減少，再疊加行業(yè)的下行周期，將迫使市場(chǎng)回歸理性，代理商也將經(jīng)歷新一輪洗牌，至于哪種代理模式更適合中國(guó)市場(chǎng)，還是讓時(shí)間來(lái)回答吧。